“Familiebedrijven opereren in de praktijk vaak helemaal niet zo conservatief”

U begint aan uw tweede periode als Managing Partner van Baker & McKenzie, nadat u deze functie tussen 2007 en 2010 ook al bekleedde. Wat is er nu anders?
“Toen ik voor de eerste keer Managing Partner werd, was er nog geen crisis. Die diende zich pas een jaar later aan. De omstandigheden waarin ik begon waren dus anders, al was er wel sprake van een kentering gedurende mijn managing partnerschap. Vanaf 2010 heb ik me minder bezig gehouden met de dagelijkse issues van het kantoor en heb ik me vooral gericht op mijn praktijk voor fusies en overnames. Maar ook ik zie dat er nog altijd veel onzekerheid bestaat op de markt en bedrijven terughoudend zijn om te investeren. De markt ligt niet stil, maar er wordt zorgvuldig gekeken; partijen zitten langer op het vinkentouw voordat ze iets doen.”

Doen familiebedrijven het beter in deze crisis?
“Dat bedrijven in deze markt terughoudend zijn geworden, komt niet door een afwezigheid van geld. Het is eigenlijk een beetje zoals de huizenmarkt op dit moment: mensen willen niet verkopen omdat het niet ‘de goede tijd’ is, terwijl potentiële kopers hetzelfde denken. Dus gebeurt er niet zoveel. Familiebedrijven die wat gemakkelijker over financiering beschikken, kunnen profiteren, want er doen zich nu buitenkansjes voor. Denk bijvoorbeeld aan een strategische overname van een noodlijdende branchegenoot, die daar nooit over wilde praten maar nu wel bereid is om een bod te accepteren. Het voordeel van een familiebedrijf is dat deze doorgaans niet primair gefocust is op resultaat op de korte termijn en zich daardoor beter kan vasthouden aan doelstellingen op de lange termijn.”

Jullie werken voor enkele van de grootste familiebedrijven van Nederland. Met welke vragen komen zij bij jullie?
“Dat kan eigenlijk van alles zijn. Concrete vragen over overnames, maar ook over governance, opvolging en het structureren van zeggenschap in de familie. Wij zijn voor hen een vertrouwenspersoon en we beseffen dat het genuanceerde onderwerpen zijn, waar je niet zomaar ja of nee op zegt. Mijn rol is soms adviserend, dan weer bemiddelend en soms ook heb ik een actievere rol als overnameadvocaat en dan treed ik op namens de familie. Wat het meest speelt, is mijn inschatting, dat is de betrokkenheid van de familie bij het bestuur van de onderneming. Vaak zie je dat er één oprichter is geweest, maar wanneer het bedrijf gaat uitdijen is dat op een gegeven moment niet meer te handhaven. Er komen familieleden in het bedrijf en ook mensen van buiten. Het waarborgen van de cultuur, de sfeer en het familiekarakter – governance – wordt dan erg belangrijk.”

Familiebedrijven hebben het imago van stabiel, maar ook conservatief. Is dat beeld terecht?
“Mijn ervaring is ook dat de manier waarop grote bedrijven opereren, veel stabieler is dan de rest van de markt. Zij blijven gewoon doen wat ze altijd al deden, maar hebben ook oog voor kansen. Voor grote ondernemingen geldt sterk dat deze in het buitenland liggen. Zij verplaatsen hun risico’s van Nederland of Europa naar andere terreinen in de wereld, bijvoorbeeld Zuid-Amerika of Azië. Familiebedrijven hebben soms een conservatief uiterlijk, maar in de praktijk opereren ze vaak helemaal niet zo conservatief. De perceptie is dat het allemaal mooi voortkabbelt, maar in werkelijkheid zijn ze net zo vooruitstrevend, zo niet vooruitstrevender dan de rest van de markt. Dat komt mede doordat zij niet zo graag te koop lopen met wat ze allemaal aan het doen zijn. En met de familie hebben zij vaak een sterke troef in handen, zeker bij grote bedrijven opent dat deuren. Kijk maar naar Heineken, de familie vliegt dan bijvoorbeeld op en neer naar Thailand om een overname te bespoedigen.”